Kdo bude vytvářet sny, když všichni honí nákupy?
S Josefem Havelkou o bariérách digitální transformace, největší výzvě pro agentury, důsledcích jednostranné orientace na výkonnostní marketing a jeho nejoblíbenější reklamě.
Co podle vás charakterizuje současný stav marketingové branže?
Celé odvětví je ve velkém transformačním procesu. Zkoušejí se různé nové modely, ale zatím není vůbec zřetelné, co dělat, aby se komunikační odvětví vrátilo k růstu. A ani trhy nevěří, že má tenhle segment recept na to, co se teď děje. Když se podíváte na vývoj akcií velkých holdingů za posledních 18 měsíců, na ztráty WPP, všichni dostali na zadek. A docela solidně. Trochu mě znepokojuje, že zatím nevidím moc vizí ani lídrů, kteří by v téhle složité době udávali směr. Martin Sorrell hodil ručník…
Josef Havelka
Foto: Internet Info
Agentury sázejí na technologie. Může to být cesta?
Holdingy to zkoušejí. Publicis koupil Sapient, to byla obrovská technologická akvizice. Co ale ještě nemají vyřešeno, je otázka, jak bude spolupráce mezi technologickým hubem na jedné straně, a tím klasickým kreativním na straně druhé fungovat. Nedávno jsem slyšel hezký příběh o výběrovém řízení na McDonald’s v USA. Velký kus jeho businessu tam měly společně dvě agentury: tradičně DDB a Leo Burnett. Obě byly do tendru pozvané. Leo Burnett tam navezl všechny svoje specialisty na různé obory, ale stalo se to, že ti lidi nebyli schopni se shodnout na směru ani sami mezi sebou. McDonald’s je vyrazil a dal to DDB.
O čem to vypovídá?
Přehršel kanálů vede k přílišné fragmentaci disciplín a vzniká tak směs lidí, kteří mají různé zkušenosti a profesní vzdělání. Vytvořit z toho nějakou jednotnou entitu není vůbec snadné. Je otázka, kde v tom procesu sedí ten, který to celé řídí. Zatím se to děje spíš živelně než organizovaně, a to je samozřejmě neefektivní. Tohle je pro velké holdingy ta největší výzva.
To zní, jako byste klasickým agenturám moc nevěřil.
Mají to těžké. Na komunikační agentury svrchu tlačí konzultačně-technologické fimy jako Deloitte, PWC, Accenture a další. Řeší už business strategii i transformační procesy spojené s digitalizací, což je dneska klíčové téma. Ale hlavně mají tu přednost, že se baví s členy boardu, zatímco reklamní industry se málokdy dostane dál než za CMO. Naše odvětví nemá váhu. Speciálně u nás v kotlině.
Podle čeho byste si dnes agenturu vybíral?
Samozřejmě záleží na kontextu konkrétní organizace a jejich cílech. Ale obecně bych očekával v první řadě schopnost pochopit alespoň do nějaké míry fungování mého businessu. V návaznosti na to bych čekal ještě hlubší pochopení mých zákazníků, resp. lidí, kteří mají s mým businessem co dočinění. Vhled do jejich chování a interakce s mojí organizací a produktem. Tam mám nějaká data, ale hrozně rád si poslechnu pohled někoho jiného, který moje uvažování obohatí a bude stimulovat moje další úvahy. Tam se můžou agentury opravdu ukázat. Pak bych samozřejmě očekával i nějaký instinkt nebo zkušenosti s komunikací v dnešním světě. Relativně holistické myšlení o tom, jak komunikace funguje, jak stimuluje chování. A nakonec musí mít agentura schopnost dostatečně kvalitní exekuce srovnatelné s tím, co se dnes děje ve světě. To si myslím, že se Češi naučili velice dobře. Máme super zázemí, pokud jde o focení nebo natáčení. Všechno to vypadá fakt dobře, akorát ten obsah…
Obsah nám nejde?
Když jsme v České spořitelně svého času tendrovali agenturu, hodně mě tenkrát překvapila taková plytkost. Bylo vidět, že ta parta tomu dala dva meetingy a šla zase dělat něco jiného. Položil jste dvě otázky a celý koncept se sesypal. Stálo to na předpokladech vytřepaných z rukávu. Nemělo to hloubku. Řeknou insight něčemu, co je přitom díra v chodníku. A vůbec se za to nestydí! To mě zaskočilo nejvíc. Myslím, že tohle třeba dělají mediálky líp, protože jsou nuceny jít hlouběji, ukazovat detaily.
Příčiny jsou ale jinde. Podívejte se na knížku Madison Avenue Manslaughter od Michaela Farmera, který s poradenskou firmou radí velkým agenturám. Z jeho analýzy plyne, že cenová hladina, kterou byly kreativní agentury schopny účtovat za jednotku práce, klesla od začátku 90. let do dneška o dvě třetiny. Agentury už nejsou schopny účtovat tolik, kolik by potřebovaly, aby mohly dát práci dostatek času. V prostředí, kde sofistikovaná řešení navíc ani nejsou vyžadována, se tento relativně plytký způsob uvažování etabloval velice rychle. A stačí to.
"Digitální marketing visí na konci funnelu a měří se po dílčích metrikách, jako jsou konverze, lajky nebo fanoušci. Cíle jsou v drobných a krátkodobých milnících v rámci jednotlivých kanálů. Otázka je, jestli je nad nimi i nějaká vize střednědobého cíle, kdo ji drží a realizuje. Protože představa, že z těch rozdrobených cílů něco vznikne, je mylná."
Jedna z největších výzev současného marketingu spočívá v jeho digitální transformaci založené na zpracování velkého množství dat. Vy jste se před časem touto otázkou zabýval v menším průzkumu. Jsou firmy na práci s daty připraveny?
Jsme v učící fázi. Klienti se učí, která data, proč a jak sbírat a jak je skladovat. Pokud tedy není business firmy postavený vyloženě na e-commerce, který z podstaty věci jede plně digitálně. Podstatné je chápat celou věc z pohledu CEO nebo manažera. Otočení pozornosti a přesun signifikantních prostředků od něčeho, co teď vydělává, k něčemu, co bude přinášet zisk až za dlouho, je riziková investice. Osobní dopad na toho manažera může být dramatický. Má tříletou smlouvu a ty transformační procesy trvají zpravidla déle. Když to nakopnete, efekt se nemusí vůbec projevit. Může na tom úplně vyhořet. Míra osobního rizika je velká a určitě je v této situaci zvažována. Nízkou ochotu riskovat odráží i zjištění, do čeho daly velké firmy v posledních letech ty levné peníze, které byly k mání. Odpověď je, že do vlastních akcií. Krátkodobě vám čísla rostou, a že se vám někde vzadu něco sype, to vyřeší váš následovník.
Tohle krátkodobé uvažování se projevuje i na preferencích výkonnostní reklamy na úkor investic do značky, nemyslíte?
Úplně souhlasím. Digitální marketing visí na konci celého funnelu a měří se po dílčích metrikách, jako jsou konverze, lajky nebo fanoušci. Všechno se rozdrobilo na kousky. Cíle jsou v drobných a krátkodobých milnících v rámci jednotlivých kanálů. Otázka je, jestli je nad nimi i nějaká vize střednědobého cíle a kdo ji drží a realizuje. Protože představa, že z těch rozdrobených cílů něco vznikne, je mylná. Nevznikne. Důsledky jednostranné orientace na výkonnostní komunikaci si firmy už začínají uvědomovat. Když zapnete kampaň, prodeje vám jedou, když ji vypnete, tak zase spadnou. Jde to nahoru dolů. Druhá věc je, že do e-shopu kampaní bez potíží naperete velké množství klientů, ale když se pak podíváte na jejich 1,5% konverzi do nákupu a srovnáte si ji s mírou konverze těch, co přišli organicky, uvidíte, že ti mají 7 %.
Jak za této situace budovat loajalitu?
Jediná cesta je stavět středně či dlouhodobě něco, co má vlastní magnetismus. Když se všichni budou soustředit jen na okamžité honění nákupů, kdo bude vytvářet sny? To dilema leží na meetingu boardu v otázce „Co nám to přinese“? A marketing bohužel nebyl nikdy zručný ve vysvětlování toho, co ty investované peníze vlastně přinesou. V rámci digitálního marketingu se najednou hrozně projevuje ten pohled „marketing není investice, je to operating expense a musí mít návratnost“. To je samozřejmě kosa na kámen stavění brandu. Není snadné ukázat, že posun v dimenzích jako je vlídný, přátelský nebo sympatický pomáhá zvyšovat prodeje. A to je přitom vždycky otázka CEO: „Je fajn, že nám meziročně vnímaná míra vlídnosti stoupla o 23 %. Ale jak se mi to promítne do prodejů?“
A když tu odpověď nemám?
Nějakou si musím najít, jinak se to blbě obhajuje a nedostanu peníze. A nutno říct, že markeťákům to moc nejde, protože na to peníze nedostávají. Ve většině případů je dostanou na kampaně s cílem „Chci v příštím kvartálu navíc 10 % prodejů“. Tak to tam narvu, protože za to dostanu bonus. Že jsem za poslední dva roky značku úplně zdecimoval, to bude problém někoho dalšího.
Jak se v této souvislosti díváte na to, že většina výdajů do online reklamy jde dnes Facebooku a Googlu?
Globálně je to hrozba. Jestliže v Americe za poslední kvartál loňského roku pobrali 99 % nárůstu celého digitálního segmentu tito dva hráči, a na všechny ostatní zbylo jen jedno procento, tak je to problém. A myslím, že dřív nebo později se s tím bude něco dělat. Obecně si myslím, že politika by pomalu měla mít z těchto velkých hráčů strach, protože ty dopady jsou fenomenální. A několikrát jsme už v historii viděli, jak se podobné organizace najednou dostaly do politického tlaku a byly nakonec rozděleny. V Americe byl takto rozdělen celý telefonní segment, těžařské firmy se štěpily… Dominantní sektory jsou politikům trnem v oku a půjdou po nich.
Vy tedy očekáváte tlak primárně ze strany veřejných institucí? Co zadavatelé? Ti přece drží peníze.
Z jedné strany je to pro ně taky hrozba, z druhé jim to ale vyhovuje. Mají dva partnery, s nimiž mají relativně úzké vztahy, a dělají pro ně první poslední. Z jejich strany není výrazná potřeba s tím duopolem bojovat.
"Nedovolil bych si tvrdit, že jsem lidi v Leo Burnett něco výrazného naučil. Možná, jedna věc, co si z těch Leošů odnesli, byla nějaká laťka. Vnímání toho, co je dobrá reklama."
Pojďme se na závěr trochu vrátit do minulosti. Je to už 13 let, co jste odcházel z Leo Burnett. Cítíte dnes ještě nějaký sentiment, když o agentuře čtete?
Nedávno jsem se doma hrabal v nějakých starých papírech, tak jsem se trochu rozněžnil nad tím, jaké to bylo. Není to ale tak, že by mi nedalo spát, jestli se Leošům daří nebo ne. Oni ale teda nejsou popravdě moc vidět…
Ve své době se tam sešel z dnešního pohledu neuvěřitelně silný tým osobností, ze kterých se později staly kreativní ředitelé nebo rovnou zakladatelé nových úspěšných agentur: Slavo Marušinec, Robert Peňažka, Lester Tullet, Martin Charvát, Jiří Langpaul...
Před časem jsem vyhrabal nějakou starou fotku. Tam je půlka reklamní scény.
Někdejší tým agentury Leo Burnett: Karel Vágner, Věra Česenková, Robert Peňažka (Yinachi), Slavo Marušinec (Kaspen), Lester Tullet (Kaspen), Filip Humplík (Konektor), Martin Charvát (Remebership), Leon Sverdin (BBDO), Jiří Langpaul (Ginger), Míla Knepr (Silver Pack), Markéta Aniolová. Josef Havelka v kšiltovce vlevo dole.
Jak jste takový tým poskládali?
To byla nějaká klika, duch doby. Leo Burnett bylo místo, kde se dělo něco zajímavého. A to přitahovalo podobně uvažující charaktery. Pro řadu z nich to byl první styk s reklamním světem a tak se s nimi pracovalo líp, protože tam nebyla ta míra skepse zaměstnance. Byla to budovatelská doba v duchu „pojďme to stavět společně“. A to bylo hrozně fajn. Je to ale relativně neopakovatelné, bylo to v kontextu té doby. Razili jsme ta šílená hesla, jako: „Když nepřijdeš v sobotu, nesnaž se už chodit v neděli.“ A fungovalo to. ☺
Sledujete jejich práci? Vidíte tam nějaký společný rukopis?
Nescházíme se, ale na jejich práci samozřejmě koukám. Líbí se mi, jak si svoje Yinachi postavil Robert (Peňažka – pozn.red.), jak dobře byl udělaný původní Konektor, Jirka Pleskot z Hulabaloo, Kaspeni… Všude tam vznikají dobré práce. Ale nedovolil bych si tvrdit, že jsem je něco výrazného naučil. Možná, jedna věc, co si z těch Leošů odnesli, byla nějaká laťka. Vnímání toho, co je dobrá reklama. To bylo díky silné firemní kultuře, protože Leo Burnett byla v té době poslední velká privátní reklamní síť. Nepatřili jsme do žádného holdingu. Byla to srdcovka.
Poslední otázka: Novináři se vás dokola ptají na Bóbika, nejznámnější kampaň Leo Burnett. Připomíná mi to trochu Panenkovu penaltu... Já se vás na Bóbika ptát nebudu, ale zajímalo by mě, kterou z kampaní Leo Burnett, máte vy osobně nejradši?
Hrozně rád mám jeden spot, který moc neběžel. Jmenoval se Pohřeb a dělali jsme ho pro ÚAMK, točil ho myslím ještě Jakub Kohák.
ÚAMK - Pohřeb (Leo Burnett, 1998)
